Serial Konglomerat III: Strategi Tenang Anthoni Salim di Balik Raksasa Indofood

AKURAT.CO Memasuki usia yang menembus tujuh dasawarsa, Anthoni Salim masih menjadi sosok yang jarang muncul di hadapan publik.

Tak banyak pidato, tak banyak konferensi pers, namun langkah-langkah bisnisnya berbicara jauh lebih lantang.

Di balik layar, Anthoni menakhodai Salim Group, salah satu kerajaan bisnis terbesar di Asia Tenggara, yang guritanya merentang dari pangan, ritel, hingga infrastruktur dan energi.

Jika ada satu kalimat yang bisa merangkum filosofi Anthoni, mungkin itu adalah 'Membangun bisnis dari kebutuhan paling dasar manusia'.

Tentu melalui prinsip inilah yang membuat Salim Group tak hanya bertahan, tapi terus tumbuh, meski Indonesia telah melewati berbagai rezim ekonomi dan krisis keuangan.

Seperti yang diketahui, Anthoni Salim lahir tahun 1949, anak dari pasangan Liem Sioe Liong pendiri Salim Group dan Lie Las Nio. Ia tumbuh di lingkungan bisnis yang keras dan sangat terikat dengan dinamika politik ekonomi Orde Baru.

Namun, tak seperti ayahnya yang dikenal karismatik dan dekat dengan lingkaran kekuasaan Soeharto, Anthoni tampil lebih kalem, bahkan nyaris tak pernah menonjolkan diri.

Selepas menempuh pendidikan di luar negeri, Anthoni kembali ke Indonesia dan mulai terlibat dalam bisnis keluarga.

Terpaan badai krisis ekonomi 1998 menjadi ujian besar yang hampir mengguncang seluruh fondasi Salim Group. Saat itu, banyak aset strategis grup harus dilepas untuk menutup utang, termasuk Bank Central Asia (BCA) yang dulu menjadi simbol kekuatan finansial keluarga.

Namun, dari reruntuhan itulah kemampuan sejati Anthoni Salim diuji. Dirinya tidak mengambil jalan konfrontatif, melainkan rekonstruktif. Alih-alih menyesali kerugian, ia memilih merapikan ulang struktur bisnis dan menanamkan prinsip baru sebab bagi Anthoni bisnis yang kuat bukan yang terbesar, tetapi yang paling efisien dan adaptif.

Berangkat dari filosofi ini lah menjadi roh dari ekspansi baru Salim Group di bawah kepemimpinannya. Anthoni menata ulang portofolio usaha agar lebih fokus pada sektor-sektor yang menyentuh langsung kebutuhan masyarakat diantaranya pangan, ritel, dan agribisnis.

Bagi Anthoni, makanan merupakan bisnis yang abadi. Selama manusia makan tiga kali sehari, bisnis yang menyokong kebutuhan itu akan selalu punya tempat. Maka tak heran jika ia menaruh perhatian besar pada Indofood anak usaha yang kini menjadi mesin utama penggerak gurita Salim.

From Zero to Hero, Dari Mi Instan hingga Infrastruktur

Nama Indofood Sukses Makmur Tbk adalah pilar terbesar Salim Group. Melalui Indofood, Anthoni mengendalikan rantai bisnis dari hulu ke hilir, mulai dari produksi bahan baku (tepung terigu Bogasari), bahan makanan olahan (Indomie, Chitato, Pop Mie), hingga distribusi nasional lewat ribuan armada logistik dan jaringan ritel Indomaret.

Indofood bukan hanya perusahaan mi instan terbesar di dunia, tetapi juga contoh paling jelas dari integrasi vertikal. Anthoni paham betul, menguasai distribusi sama pentingnya dengan menguasai produksi. Maka, di tangan Salim Group, Indomaret tak sekadar toko ritel, dirinya menjadi jalur utama distribusi produk grup ke jutaan konsumen di seluruh Indonesia.

Mengintip sedikit dalam laporan keuangan 2024 lalu, pendapatan Indofood mencapai lebih dari Rp110 triliun, dengan margin keuntungan yang stabil di tengah fluktuasi harga komoditas global. Di balik itu, ada filosofi manajemen khas Salim yakni volume over margin. Anthoni meyakini bahwa dalam bisnis makanan, kecepatan dan volume distribusi jauh lebih menentukan daripada margin per produk.

Kemudina pada laporan keuangan Indofood pada semester pertama tahun 2025 menunjukkan narasi yang lebih kompleks. Meskipun pendapatan bersih terus tumbuh, kenaikan tajam pada laba bersih didorong oleh faktor-faktor non-operasional, sementara laba usaha justru mengalami sedikit penurunan.

Hal ini menandakan bahwa meskipun Indofood tetap tangguh, perjalanannya tidak luput dari tantangan yang membutuhkan kecermatan dan adaptasi.

Dengan raihan pendapatan bersih Indofood pada paruh pertama 2025 tercatat sebesar Rp59,84 triliun, naik 4% dari periode yang sama tahun sebelumnya. Namun, sorotan utama tertuju pada lonjakan laba bersih sebesar 51% menjadi Rp5,84 triliun. Lalu apa rahasia di balik kenaikan spektakuler ini? Jawabannya terletak pada fluktuasi mata uang.

Indofood berhasil membukukan laba signifikan karena penurunan kerugian selisih kurs yang sebelumnya membebani laporan keuangannya. Ini adalah bukti nyata bagaimana sebuah faktor eksternal yang tak terduga dapat mengubah arah narasi finansial sebuah perusahaan.
Di sisi lain, potret operasional perusahaan menunjukkan adanya tekanan.

Meskipun laba usaha sedikit terkikis, turun 1% menjadi Rp11,69 triliun. Penurunan ini sebagian besar disebabkan oleh kenaikan biaya bahan baku seperti minyak sawit dan minyak goreng, yang dipicu oleh fluktuasi harga komoditas global dan pelemahan nilai tukar rupiah terhadap dolar AS.

Meski begitu, segmen mi instan, dengan pangsa pasar dominan, tetap menjadi benteng pertahanan yang kuat, menunjukkan permintaan yang tangguh meskipun daya beli konsumen melemah.

Terkena terpaan badai krisis dan ketidakpastian global, kekuatan Salim Group tidak berhenti di sana. Melalui First Pacific Company Ltd, perusahaan holding yang berbasis di Hong Kong, Anthoni memperluas pengaruhnya ke kancah internasional.

Melalui entitas ini, Salim Group memiliki kepemilikan besar di PLDT (Philippine Long Distance Telephone), salah satu operator telekomunikasi terbesar di Filipina, serta sejumlah perusahaan infrastruktur dan agribisnis lintas negara.

Di dalam negeri, Salim Group juga memiliki kepentingan di sektor perkebunan kelapa sawit (melalui IndoAgri), pembangunan infrastruktur dan energi, hingga investasi digital. Meski sebagian dioperasikan lewat anak perusahaan atau mitra strategis, arah bisnisnya tetap konsisten: membangun nilai jangka panjang yang berlandaskan kebutuhan dasar dan distribusi luas.

Dengan strategi seperti ini, Salim Group ibarat ekosistem ekonomi tersendiri. Mi instan yang dijual di warung kecil bisa jadi ujung rantai bisnis yang bermula dari perkebunan kelapa sawit di Sumatra, pabrik tepung di Tanjung Priok, gudang distribusi di Karawang, dan ritel Indomaret di pelosok daerah. Semuanya terhubung dalam satu sistem ekonomi yang efisien dan menguntungkan.

Generasi Penerus, Axton Salim dan Warisan Nilai

Kini, di bawah bayang-bayang ayahnya, Axton Salim mulai menapaki jejak kepemimpinan generasi baru Salim Group. Lulusan University of Colorado Boulder ini dikenal progresif dan membawa semangat transformasi berkelanjutan. Sebagai Direktur Indofood, ia berfokus pada tiga hal yakni inovasi produk sehat, tanggung jawab lingkungan, dan digitalisasi rantai pasok.

Axton adalah simbol transisi yang mulus antara generasi pertama dan kedua dalam konglomerasi keluarga. Jika Anthoni dikenal berhati-hati, konservatif, dan jarang berbicara, Axton justru aktif menjalin kolaborasi lintas industri, bahkan muncul dalam berbagai forum internasional tentang pangan berkelanjutan.

Ia menyadari bahwa tantangan bisnis masa kini tidak lagi hanya soal efisiensi, tapi juga transparansi dan keberlanjutan. Maka, Indofood mulai memperluas lini produk yang mengandung lebih sedikit gula, garam, dan lemak, sejalan dengan tren global gaya hidup sehat.

Selain itu, Axton juga menggagas digitalisasi Indomaret melalui aplikasi KlikIndomaret, penguatan layanan quick commerce, dan integrasi logistik berbasis data. Di bawah kepemimpinan ganda Anthoni dan Axton, Salim Group mencoba membuktikan bahwa konglomerasi keluarga tidak harus stagnan ia bisa berevolusi tanpa kehilangan jati diri.

Bila banyak pengusaha suka tampil di media untuk membagi 'rahasia sukses', Anthoni justru sebaliknya. Ia percaya, bisnis yang baik bukan yang paling sering diberitakan, tapi yang paling konsisten dijalankan. Namun dari beberapa wawancara dan pidatonya, ada sejumlah kearifan bisnis yang mencerminkan pola pikirnya.

Pertama yakni diversifikasi harus diiringi dengan kendali. Dimana dirinya menolak konsep ekspansi besar-besaran tanpa memahami rantai nilai bisnis. Menurutnya, konglomerasi yang tumbuh terlalu cepat tanpa fondasi justru mudah tumbang saat krisis datang.

Kedua, Efisiensi adalah kekuatan utama. Dalam dunia bisnis pangan, setiap rupiah biaya produksi bisa menentukan profitabilitas jutaan unit produk. Karena itu, ia mengutamakan skala besar dan efisiensi logistik ketimbang margin tinggi per unit.

Ketiga, Jangan bergantung pada kekuasaan. Pelajaran pahit krisis 1998 membuat Anthoni sadar bahwa hubungan bisnis dan politik harus dijaga pada jarak yang sehat. Ia berupaya membangun sistem bisnis yang bisa bertahan di bawah pemerintahan manapun.

Dan keempat, Bangun sistem, bukan sekadar usaha. Bagi Anthoni, yang membuat bisnis bertahan bukan pemiliknya, tetapi sistem yang memungkinkan ribuan orang di dalamnya bekerja dengan nilai dan standar yang sama.

Prinsip-prinsip ini menjadikan Salim Group bukan sekadar raksasa ekonomi, tetapi juga salah satu entitas paling disiplin dalam tata kelola dan keberlanjutan.

Memasuki dekade 2030-an, Salim Group tampak mulai menggeser arah strategisnya. Selain memperkuat lini pangan dan ritel, Anthoni melihat peluang besar di energi hijau, logistik digital, dan layanan keuangan mikro.

Melalui Indofood dan anak perusahaan lainnya, grup ini mulai berinvestasi pada teknologi produksi rendah emisi, memanfaatkan limbah pabrik untuk energi biomassa, serta mengembangkan produk berbasis bahan lokal yang ramah lingkungan.

Sementara di sektor ritel, Indomaret berkembang bukan hanya sebagai toko, tapi sebagai hub logistik mikro yang menghubungkan UMKM dengan konsumen melalui jaringan data dan pengantaran cepat. Rencana jangka panjangnya adalah menjadikan Indomaret sebagai bagian dari infrastruktur ekonomi digital Indonesia, bukan sekadar tempat belanja.

Anthoni juga memperluas investasi melalui First Pacific di sektor infrastruktur digital dan telekomunikasi. Di era di mana data menjadi minyak baru, ia tampak paham betul bahwa masa depan bisnis tidak lagi hanya ditentukan oleh produk fisik, tetapi oleh kemampuan membaca perilaku konsumen.

Namun di tengah perubahan itu, filosofi dasarnya tetap sama yakni memahami kebutuhan manusia dan menyediakan solusi secara berkelanjutan. Sebab bagi Anthoni bisnis harus hidup mengikuti zaman, tapi nilai-nilainya jangan berubah.

Lebih dari sekadar mi instan yang mendunia, warisan sejati Anthoni Salim adalah cara berpikir sistemik tentang bisnis. Ia tidak membangun kerajaan berdasarkan ambisi pribadi, melainkan pada keyakinan bahwa stabilitas jangka panjang lebih berharga daripada kemenangan sesaat.

Di tengah riuhnya era startup dan ekonomi digital yang serba cepat, Salim Group tetap berdiri teguh dengan gaya khasnya: tenang, disiplin, dan terukur. Di bawah kepemimpinan Anthoni dan Axton, gurita bisnis ini terus tumbuh bukan hanya dalam skala, tapi juga dalam kedewasaan strategis.

Selama manusia masih butuh makan, berbelanja, dan terhubung, kerajaan bisnis Anthoni Salim akan selalu punya ruang di kehidupan sehari-hari Indonesia.